A partir de 7 de junho de 2026, entra em vigor a Diretiva Europeia da Transparência Salarial, uma medida que pretende promover uma maior equidade remuneratória e contribuir para reduzir a disparidade salarial entre homens e mulheres. Conversámos com a AKA People, especialista em recrutamento e gestão de talento, para perceber o que muda, o que as empresas devem começar a fazer já hoje e como a comunicação de recrutamento terá de evoluir nos próximos anos.
Entre as várias mudanças previstas, destacam-se a obrigatoriedade de divulgar faixas salariais nos processos de recrutamento e a necessidade de utilizar uma linguagem neutra e inclusiva nos anúncios de emprego. Para muitas empresas e instituições, estas alterações representam mais do que uma obrigação legal: são uma oportunidade para rever práticas, fortalecer a sua marca empregadora e tornar os processos de atração de talento mais transparentes e eficazes.
Tabela de Conteúdos
Mas estarão as empresas preparadas para esta nova realidade? Como devem comunicar as suas oportunidades de emprego? Que erros devem evitar? E de que forma podem transformar estas exigências legais numa vantagem competitiva? Continue a ler, contamos-lhe tudo!
A Diretiva de Transparência Salarial
1. A Diretiva Europeia da Transparência Salarial entra em vigor a 7 de junho de 2026. O que muda, na prática, para as empresas portuguesas?
A diretiva europeia da transparência salarial devia ter sido transposta para a lei portuguesa até 7 de junho de 2026. Esse prazo já terminou, contudo Portugal ainda não promulgou o diploma nacional.
Isto não significa que nada se aplique. A ACT já pode fiscalizar com base nos princípios da diretiva, mesmo sem lei interna específica.
Os princípios são simples de entender. Os anúncios de emprego têm de ter uma linguagem neutra. O candidato precisa de estar informado do salário ou range salarial para a posição antes da entrevista. Nas entrevistas, já não se pode perguntar quanto é que o candidato aufere atualmente. Pode perguntar-se quais são as expectativas salariais.
Dentro da empresa, qualquer colaborador pode pedir para saber como o seu salário é calculado e pode também pedir para comparar com colegas em funções iguais ou semelhantes.
Se houver uma queixa de discriminação salarial, a lógica inverte-se. Já não é o trabalhador a ter de provar que foi prejudicado. É a empresa que tem de provar que não houve discriminação.
Empresas com mais de cem colaboradores vão ter ainda obrigações de reporte periódico sobre diferenças salariais entre géneros.
2. Quais são os erros mais comuns que as empresas ainda cometem nos seus processos de recrutamento e comunicação de ofertas de emprego?
Há vários erros que se repetem, mesmo em empresas que já ouviram falar da diretiva.
O mais comum é continuar a escrever “salário a negociar” ou “remuneração de acordo com a experiência”. Isto já não cumpre a transparência exigida. Tem de haver um valor ou uma faixa salarial concreta.
Outro erro frequente é usar faixas salariais demasiado largas, por exemplo entre 20 mil e 50 mil euros por ano. Tecnicamente há um número, mas na prática não diz nada ao candidato. Não é transparência real.
Muitas empresas continuam a perguntar ao candidato quanto ganha ou ganhava antes. É um hábito antigo, difícil de quebrar, mas passa a ser proibido. A pergunta válida é sobre as expectativas salariais, não sobre o histórico.
Há também falta de critérios objetivos documentados. Quando dois candidatos com perfil semelhante recebem ofertas diferentes, a empresa precisa justificar essa diferença com critérios claros, escritos antes da oferta ser feita.
Outro problema é a falta de consistência entre o que se comunica ao candidato e o que se pratica internamente. Por exemplo, prometer progressão salarial clara, mas não ter nenhuma política real de progressão.
Comunicação das ofertas de emprego
3. A partir de 2026, as empresas terão de divulgar faixas salariais nos anúncios de emprego. Como podem fazê-lo de forma estratégica sem comprometer a sua competitividade?
A Diretiva não impõe um formato rígido, o que deixa espaço para as empresas serem estratégicas na forma como comunicam. O ponto de partida é definir bandas salariais reais, ancoradas em benchmarks de mercado, e não intervalos artificialmente alargados que percam credibilidade junto dos candidatos. Uma empresa pode, por exemplo, comunicar a banda salarial para o nível de entrada sem revelar o topo da sua estrutura interna para níveis mais sénior. O que a lei exige é que o candidato saiba, antes da entrevista, qual é o intervalo de remuneração base previsto para aquela função. Dizer “salário base entre 2.000€ e 2.500€, com componente variável e benefícios” é legalmente suficiente e estrategicamente prudente. O maior risco não é revelar demasiado, é publicar um intervalo que não reflita a realidade interna, o que expõe a empresa tanto do ponto de vista legal como reputacional.
4. Muitas empresas receiam que a divulgação de salários gere tensões internas. Esse receio é justificado?
É compreensível. As tensões que surgem com a transparência salarial existem porque as disparidades já existem, a divulgação apenas as torna visíveis. A investigação empírica mostra consistentemente que empresas com estruturas salariais bem fundamentadas e comunicadas registam menor rotatividade e maior satisfação, não o contrário. O risco real surge quando existem disparidades injustificadas entre funções equivalentes, que podem incluir disparidades de género, precisamente o que a Diretiva visa combater ou quando a empresa não tem critérios objetivos de progressão salarial documentados. A recomendação é, antes de a lei entrar em vigor, as empresas devem auditar e corrigir desigualdades, em vez de esperarem que a pressão externa as force a fazê-lo numa posição de maior vulnerabilidade.
5. Que vantagens pode trazer a transparência salarial para a atração de talento?
Em primeiro lugar, reduz o tempo de recrutamento: candidatos que conhecem à partida a faixa salarial qualificam-se melhor, o que significa menos entrevistas com desalinhamento de expectativas. Para além disso, a transparência salarial funciona como um sinal de cultura organizacional, empresas que a praticam são percebidas como mais justas, o que tem peso crescente junto das gerações Millennial e Z. Em mercados com escassez de talento qualificado, como é o caso das áreas de IT e Engenharia em Portugal, a visibilidade salarial pode ser o fator diferenciador face aos concorrentes que ainda comunicam “salário a combinar”.
6. A linguagem utilizada nos anúncios de emprego terá de ser mais inclusiva e neutra. O que significa isso na prática?
Significa que a linguagem não pode, direta ou indiretamente, dissuadir candidatos com base em características protegidas por lei. Na prática, isto traduz-se em várias mudanças concretas. As funções devem ser designadas em linguagem neutra: “Consultor/a de Recrutamento” ou, cada vez mais comum em contextos modernos, formas que evitem a binaridade de género. Os requisitos devem ser baseados em competências verificáveis e não em atributos de personalidade com conotações de género, como “dinâmico e ambicioso”. E devem ser eliminados requisitos que não sejam funcionalmente necessários, exigir “mobilidade total” quando a função não o exige é um fator de exclusão indireta que pode configurar discriminação. Isto inclui também os elementos visuais: se o anúncio tiver imagens, devem representar diversidade real e não reforçar estereótipos.
7. Que expressões ou abordagens devem ser evitadas pelos recrutadores quando redigem uma oferta de emprego?
Há algumas que persistem por inércia e que devem desaparecer. “Salário a combinar” é a mais óbvia, torna-se ilegal para efeitos de recrutamento externo. “Procuramos um gestor jovem e dinâmico” combina dois problemas num só: a referência à idade, que pode configurar discriminação etária, e um adjetivo com conotações de género. Expressões como “disponibilidade total” ou “flexibilidade absoluta” sem especificação do que isso significa na prática são também problemáticas, porque penalizam desproporcionalmente quem tem responsabilidades de cuidado. Outro padrão a corrigir são as listas de requisitos onde a maioria são “desejáveis” sem distinção clara do que é obrigatório, isso aumenta a autocensura de candidatos subrepresentados e reduz a diversidade do pipeline antes de o processo sequer começar.
8. É suficiente acrescentar “(M/F/D)” ao anúncio ou existe um trabalho mais profundo de inclusão que deve ser feito?
A menção “(M/F/D)” é um requisito mínimo de forma, necessário, mas claramente insuficiente. A inclusão real exige trabalho de substância em todo o processo. Os critérios de seleção têm de ser revistos para garantir que nenhum funciona como barreira indireta. O processo de entrevista deve ser estruturado, com perguntas padronizadas e avaliadas com critérios objetivos, o que reduz significativamente o viés inconsciente. Sempre que possível, os painéis de entrevista devem incluir avaliadores de perfis diferentes. E é preciso monitorizar os resultados: se sistematicamente certos grupos não passam de determinada fase do processo, isso é um sinal que precisa de ser investigado. A Diretiva, aliás, obriga a esse tipo de reporte interno a partir de certo limiar de trabalhadores, o que significa que a inclusão deixa de ser apenas uma intenção e passa a ser uma métrica auditável.
Employer Branding e Marketing de Recrutamento
9. Que impacto poderá esta diretiva ter na forma como as marcas comunicam a sua proposta de valor enquanto empregadoras?
O impacto é estrutural. A proposta de valor como empregador deixa de poder ser construída apenas em atributos intangíveis como “cultura única” ou “ambiente dinâmico”, terá de ser ancorada em compromissos verificáveis, dos quais o salário é apenas um. As empresas que já tinham propostas de valor sólidas e coerentes com a sua realidade interna ganham vantagem; as que dependiam de comunicação vaga perdem terreno rapidamente. Há ainda um elemento adicional de pressão: a Diretiva cria obrigações de reporte público sobre disparidades salariais de género para empresas acima de determinados limiares. Esses dados serão acessíveis, o que significa que a reputação como empregador ficará parcialmente ancorada em métricas objetivas e auditáveis, e não apenas em perceções ou classificações em plataformas de employer review.
10. Como devem as equipas de marketing e RH trabalhar em conjunto para adaptar a comunicação de recrutamento a esta nova realidade?
A tendência histórica de os anúncios serem produzidos pelos RH sem validação de Marketing ou vice-versa, torna-se insustentável. O modelo que recomendo passa por um processo editorial conjunto: os RH definem os critérios funcionais e a faixa salarial; o Marketing assegura o tom, a coerência com a marca e a linguagem inclusiva, mas o trabalho conjunto tem de ir mais fundo do que a produção dos anúncios. O Marketing não pode comunicar “valorizamos as pessoas” se os dados de remuneração contam outra história. A credibilidade da marca empregadora é construída pela coerência entre o que se comunica e o que se pratica e a transparência salarial vai tornar essa coerência, ou a falta dela, muito mais visível.
11. Quais são os elementos que uma oferta de emprego moderna deve incluir para além da faixa salarial?
Uma oferta bem construída em 2026 deve comunicar a faixa salarial base, que passa a ser obrigatória, mas também a estrutura de componente variável quando existe, com critérios e periodicidade claros, não apenas a menção de que existe. Os benefícios devem ser listados de forma tangível e mensurável. O modelo de trabalho tem de ser especificado com exatidão: quantos dias de teletrabalho, em que condições, com que grau de flexibilidade real. As expectativas de progressão e os critérios de avaliação são cada vez mais valorizados por candidatos que querem perceber não só o que a empresa oferece hoje, mas o que podem construir lá. E o propósito da função no contexto do negócio, não como retórica de employer branding, mas como explicação honesta do que a pessoa vai fazer e porquê isso importa.
12. Benefícios, flexibilidade, cultura organizacional e propósito continuam a ser fatores decisivos? Como devem ser comunicados?
Continuam decisivos, especialmente em mercados com escassez de talento qualificado. Mas a forma como são comunicados precisa de mudar radicalmente. A chave é a especificidade. Em vez de “cultura colaborativa”, descrever uma prática concreta. Em vez de “flexibilidade”, especificar: dois dias de teletrabalho por semana, com escolha dos dias pelo colaborador. Em vez de “empresa com propósito”, ligar diretamente a função ao impacto que tem. A linguagem vaga não convence candidatos experientes e penaliza a empresa precisamente junto dos perfis mais críticos e mais disputados, que têm mais opções e mais capacidade de distinguir substância de marketing.
Preparar o futuro
13.O que recomenda às empresas que ainda não começaram a preparar-se para esta mudança?
Que comecem agora, com três prioridades claras. Primeiro, uma auditoria salarial interna: mapear todas as funções, níveis e remunerações, identificar disparidades e documentar os critérios objetivos que as justificam ou determinar as correções necessárias. Segundo, uma revisão dos processos de recrutamento: templates de anúncios, critérios de seleção, guiões de entrevista, com validação jurídica e perspetiva de diversidade. Terceiro, a formação das equipas, recrutadores, gestores de linha e liderança precisam de compreender as novas obrigações antes de serem apanhados em incumprimento. O prazo de junho de 2026 ainda dá margem, mas não permite adiar.
14. Que auditorias ou revisões internas devem ser realizadas antes da entrada em vigor da diretiva?
A auditoria remuneratória por género e função é a mais urgente, pois é obrigatória para empresas com 250 ou mais trabalhadores já em 2026, mas recomendada para todas, independentemente da dimensão. A revisão dos descritivos funcionais é igualmente essencial: verificar se os critérios são objetivos, mensuráveis e não excludentes. E o processo de recrutamento na totalidade deve ser mapeado, desde a divulgação da vaga até à decisão final, para identificar os pontos onde existem riscos de viés sistemático. Não se trata apenas de cumprir a lei. Trata-se de garantir que a empresa consegue justificar, com dados, as suas decisões salariais e de seleção.
15. Se pudesse deixar apenas um conselho às empresas portuguesas sobre transparência salarial, qual seria?
Que não tratem esta diretiva como um exercício de compliance. As empresas que a vão tratar apenas como uma obrigação legal vão fazer o mínimo, vão comunicar faixas salariais vagas, e vão perder a oportunidade que está aqui. As empresas que perceberem que a transparência salarial é uma vantagem competitiva, que atrai melhor talento, reduz o tempo de recrutamento, melhora a satisfação interna e constrói uma marca empregadora mais credível são as que vão sair desta mudança mais fortes.
A nova legislação de recrutamento reforça a importância de uma comunicação transparente e de uma presença profissional consistente, tanto para empresas como para candidatos.
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